1917年，汽車大王亨利•福特被自己公司的股東控告“違背信託責任”，說他賺大錢不分紅，反而把盈餘都拿去再投資。瘦長寡言、目光炯炯、54歲的福特站在密西根州法庭的證人席上，澄清為什麼要把賺來的錢拿去增加生產、降低車價。因為他相信，那些只為了追求股東利益而存在的公司，最後的獲利，絕對比不上像福特汽車這樣為了某種目的——大量生產，讓人人買得起汽車——而努力的公司。
80多年後，短小精悍的澳洲人賈克納瑟當上了福特汽車的第七任掌門人。對內對外，他不斷溝通財務績效的重要，要求全公司追求更好的本益比。但是，高喊衝刺本益比的口號，顯然無法激勵員工拼戰，2001年，這位魅力型CEO遭解雇，黯然下臺。同樣一家公司，兩種截然不同的領導，有的能夠締造傳奇，有的卻終究黯然下臺，這給企業帶來了什麼啟示?
莫克吉雅尼（Nikos Mourko-giannis）是英國潘希亞（Panthea）顧問公司資深合夥人，最近寫了一本新書《目的：偉大企業的起點》。老實說，這樣的書名聽起來有些無趣，甚至有唱高調的嫌疑，不過，可別因此而低估了這本書的內容和影響力。因為包括食品大廠康寶湯的首席執行官柯南在內，企業領導人已經開始把它列入必讀書單；《紐約時報》不久前也誇說，這是一本被2006年商業好書榜錯過的遺珠。
想讓你的企業“基業長青”嗎?關鍵，就是要找到有意義的企業目的。許多領導人以為，只要有了使命宣言和競爭策略，就能保證成功。問題是，光靠這些充滿商業術語的What（要成為什麼）與How（如何做），並不足以激勵人心和士氣。
為何而戰的深層力量
真正的激勵力量，來自於Why（為何而戰），也就是目的。跟願景或策略比起來，目的站在最頂端的制高點，它是企業領導人所認同的價值觀——什麼是對的、什麼是值得努力的。當企業選擇經得起時間考驗的品德理念作為目的時，發揮的力量最可觀。“目的就是你的品德DNA，”莫克吉雅尼直言，“一種你從來不必思索、自然地深信不疑的價值觀。”
站上最頂端的制高點
這種目的，與企業的成功息息相關。許多偉大的企業領導人和領導團隊，往往能通過某種共用目的，創造企業的深層動力。這種目的導向（purpose driven）的深層動力，讓他們有效地激發員工士氣，鼓勵創新，建立起可長可久的競爭優勢。1962年，山姆•沃爾頓在美國阿肯色州的鄉下小鎮，開了第一家沃爾瑪商店。老山姆是個精打細算的生意人，難得的是，賺錢卻不是他創立沃爾瑪的唯一目的，“為顧客省錢，讓顧客滿意”才是他認為更重要的價值。他重視企業文化，把員工稱為夥伴，鼓勵他們以友善、愉快的態度對待顧客。 “他們開始抬頭挺胸，眼睛看著顧客說話……沃爾瑪幫助他們謀生，也讓他們更有自信了，”沃爾頓在自傳中這麼描述。員工士氣高，服務做得好，加上低價回饋策略，打造出高度忠誠的顧客基礎，為沃爾瑪奠定了持久的競爭優勢。
我相信，有千百萬人們的生活，都因為沃爾瑪的存在，而變得更好，”一生強調善待員工與顧客的沃爾頓，自述中透露了濃厚的利他主義精神。
包括利他精神在內，莫克吉雅尼在新書中，歸納出四種最能幫助今日領導人建立競爭優勢的企業目的，並且提醒領導人，如何讓目的與策略密切配合：
1、勇於發現(Discovery)
以發現為目的，它對應的價值是“求新”(The new)，價值基礎在於“隨心所欲，自由選擇”。
這種價值，源於19世紀丹麥思想家齊克果的存在主義，認為人類有選擇的自由。“在每個選擇裏，我們都有發現新世界的潛力，”莫克吉雅尼說。
就像哥倫布發現新大陸、人類登上月球、網路改寫商業競爭一樣，發現者的人生，是一場探險之旅。因為自由自在，不受傳統羈絆，所以能夠發現新事物、新意義。早年創辦日本索尼的井深大，直接就把“體驗技術創新的喜悅”，列為公司存在的理由之一。
如果你的企業目的是為了發現，就應該以英代爾為師。創辦人葛洛夫當年說出“唯有偏執，才能存活”這句名言，並不是因為他開始畏懼，而是他知道，求新的腳步永遠不能鬆懈。維京集團的布蘭森也是這樣：他不停地尋找各種新挑戰。永遠想要掌握全世界的需求，推出更新的服務。
2、追求卓越（Excellence）
以卓越為目的，對應的價值是“至善”（The good），價值基礎在於“通過卓越，實現幸福”。這種價值源自亞里斯多德，認為追求卓越，才是人生的至善。因為追求卓越，造就出了歐洲最壯觀的教堂，以及今天商界最成功的專業公司、創意事業。 判斷卓越與否，標準在於技藝，而不是顧客的眼光。中古歐洲的工匠，往往會在大教堂的偏僻角落，費心刻上美麗的天使，遊客看不到無所謂，只要上帝看得到這些精湛的手藝，工匠就滿足了。同樣的道理，追求卓越的企業，寧可拒絕客戶，也不願犧牲品質。而真正的翹楚企業，例如華倫巴菲特主持的投資公司柏克夏海瑟威，不但堅持卓越，還能獲利賺錢，兩者兼得。
以卓越為目的的企業，第一，組織不必大。柏克夏海瑟威的集團總部，員工人數只有十來個；BMW在汽車業的標準裏，絕對是一家小而美的賺錢公司。第二，追求卓越，絕對不能採用低成本策略（cost leadership）：因為你賣的不是大宗商品，價格戰無法為你帶來優勢。真正的利潤，必須來自優異的營收表現。蘋果電腦的售價遠高於戴爾，就是因為消費者願意為了更優越的產品而多花一筆錢。
相比之下，包括摩托羅拉和德意志銀行在內，很多企業試圖魚與熊掌兼而得之，一邊走低成本路線，一邊追求高品質，結果都失敗了。對卓越型公司來說，“平庸化”是最大的致命傷。標榜店內食物最新鮮的英國連鎖超市聖斯伯裏（J Sainsbury），近年來卓越的光環開始褪色，因為對手特易購(Tesco)後來者居上，訓練他們的員工，自動把快要腐爛或過期的產品從貨架上移除。同樣的例子，蘋果電腦因為設計品質變差，多年來一蹶不振，直到又把賈伯斯找回來重掌兵符，才再次用卓越讓世界刮目相看。
3、利他主義（Altruism）
以利他為目的，對應的價值是“有益”（The helpful），價值基礎在於“關懷他人，助人為樂”。 它源于18世紀英國哲學家休姆，認為人類行為的根本目的，是要增加快樂，而且人們天生具有同情心，對公眾的利益和別人的幸福，懷有關切的感情。這樣的利他主義，不僅是各種慈善團體、政治與社會運動的核心價值，也是許多企業用以激發深層動力的核心目的。
這些企業組織展現利他精神的方式各有不同，有的是提供體貼入微的額外服務，例如諾斯壯（Nordstrom）百貨與萬豪（Marriott）酒店；有的是提供低價商品來改善顧客的生活，例如沃爾瑪；還有不少企業是利用科技與創意，提升人類的生活體驗，例如惠普公司與賀軒卡片。 不過，以利他為目的的企業，最怕被外界譏為“偽善”。沃爾瑪與瑪莎百貨，這幾年都因為剝削員工的爭議而搞得灰頭土臉。
亨利福特的曾孫比爾福特接下新掌門的職位時，一心想把公司的企業目的，改成致力於環保的利他主義，但是說得多、做得少，顯然沒有收效。 商場如戰場，利他型企業面對強大的競爭壓力，莫克吉雅尼建議，不妨多借鑒沃爾瑪等成功典範的經營之道，務必保持嚴明的財務紀律，畢竟還是要把荷包養大，才能持續行善。
4、英雄主義（Heroism）
以英雄主義為目的，對應的價值是“有效”(The effective)，價值基礎在於“改變世界，展示成功”。源于德國尼采的超人哲學，英雄主義造就了羅馬帝國、溫布頓網球賽冠軍選手，以及埃克森美孚和微軟等，許多締造了驚人成長的知名公司。
當年的比爾•蓋茲，夢想要把他的作業系統放進每一台個人電腦，成為資訊經濟時代英雄主義的代表人物。而“為世界裝上輪子”的亨利福特，則是工業時代最負盛名的企業英雄。
這種雄心壯志的激勵力量之所以可觀，不在於目標有多偉大，而在於企圖與膽量、在於對成為贏家的著迷與意志。如果你的企業目的是英雄主義，一定要謹記，外界對你的尊崇，主要來自於你的實力與效用。軟體業霸主微軟成立慈善基金會、大量生產的福特並購講究精細工藝的捷豹汽車，這些多元延伸的動作，對於兩家公司的經營事實上並沒有太多助益。
最好的策略，就是保持高昂的鬥志。“掌握你自己的命運，否則別人就會來掌控你，”傑克•韋爾奇一語道出了策略玄機：英雄型企業，必須追求規模的極大化，或至少獨佔一方利基，因為如果你做不到老大或老二，改變世界的目的，恐怕就沒那麼容易實現了。
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