傑出的工程師和普通的工程師到底有什麼不同

有一篇文章 [How to be a Star Engineer]，很值得一看，作者 Robert E. Kelley 分析 Bell Lab 的情況，針對以下命題作研究：

貝爾實驗室由全世界最好的大學中聘用了最優秀，最聰明的畢業生,然而，最後只有少數的人真正發揮他們的潛力而成為卓越的工程師。大部分的新進人員發展成可以穩定地完成任務的執行者，生產力並沒有特別突出，無法幫助貝爾實驗室在提昇AT&T的市場競爭力方面，做出顯著的貢獻。

貝爾實驗室想要知道的是：傑出的工程師和普通的工程師到底有什麼不同？

大家都知道應該要 "Work Smart"，而非僅是 "Work Hard"，但是該怎麼作呢？

這篇文章給予我們許多提示，最重要的是保持自己的高度參與感與主動性。

在現今的職場中，資源越來越少,工作的要求卻越來越多。全球化的競爭，購併風氣,企業裁員使得每位員工所承擔的責任越來越重大，而可利用的資源卻比以前少。環顧你的四周，和五年前比較,那位不是比以前工作更努力，工時更長？ 誰不是待完成的工作一堆，好多的電話和電子郵件還沒回？ 大家都在暗自擔心，如果不能再提高生產力，下一個被裁員的會不會是自己？每個人都聽過：更聰明地工作(work smarter)，只是似乎沒人知道那是什麼意思。

誰主導了成功
為了要分出表現平平的表現優異的員工的主要差異，我們請教了高階主管，中階主管，工程師，以及其他研究者的看法。由這些結果中，我們累積了45個主管們及工程師們都覺得會影響傑出表現的主要因素。大致上可以分為四大類：

一、認知類的因素：比較高的智商，邏輯推理能力，及創意。
二、個性因素：自信，野心，勇氣，以及是否相信可以控制自己的命運。
三、社交因素：人際關係，領導能力。
四、工作及組織因素：與主管的關係，工作成就感，對於薪資及獎金的態度。

令人困惑的是，經過兩年的研究，我們的資料顯示不論是認知因素，個性因素，社交因素，或是工作及組織因素都無法作為分辨出傑出表現的有效因素。對於上面列的所有傳統因素，無論是單獨或是合併分析，答案都是一樣：無法藉以分辨出普通工程師和傑出工程師。我們用了十幾種比較資料的方式，將電腦分析應用到極限，然而，每次的執行結果都讓我們當時覺得：我們的分析方法一定是有什麼嚴重的錯誤。我們找不到任何一個可以分辨一個人是否會有傑出表現的因素。

本研究貢獻
我們研究結果的長期效應是打破了一般人對於傑出表現的迷思。而事實上，在我們之後的研究發現：其他的因素也有其影響力。只是大部分的工程師在進入職場時，早已具有足夠的潛力可以表現得卓越非凡，然而最後卻成就普通。成就傑出表現的原因並不在他們擁有什麼，而在於他們如何應用他們所擁有的特質。傑出表現之謎其實在於如何將他們的天分轉換成生產力：就好像將位能轉換成動能一樣。我們的結論是：傑出的表現是努力得來的，與天份無關。(Stars are made, not born.)

無生產力員工身上常見的錯誤
1.沒有採取主動積極的態度. Paper中舉例: 不到實驗室參與工作與幫助同伴.
2.對整個組織重要性不高的方面主動積極. Paper中舉例: 規劃年度野餐、共同出遊或是號召同仁去捐血

通往傑出之路的方法 - 九個工作策略

1. 閃亮的軌跡 (Blazing trails)
只有特定的行為才能讓別人覺得你主動積極。主動積極的真正意涵是： 主動追求超過自己職權範圍的更大責任，同時仍然能夠完成自己的主要任務。能夠額外付出心力來幫助其他同事或團隊。然而，在我們的研究中，傑出的工程師都堅信：雖然他們非常期望夠主動積極地做出巨大的貢獻，但日常中的小貢獻，日復一日地累積起來，也可能造成同樣的影響力。傑出的工程師同時也相信，你可以主動做出貢獻的程度會和你的經驗直接相關。

我們發現，對於任何一個有競爭力的專業工作者團隊，新進人員必須展現主動積極的精神。這樣的態度不只會讓主管感到滿意，更重要的是，你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現。同事們期望中的工作夥伴不會將自己侷限在職務說明書中所列舉的任務中。因為他們知道，如果一個新進的人員的工作份量比自己少，自己就要承擔更多的責任。他們需要能夠延伸自己責任範圍的工作夥伴，提供客戶更好的服務，或是更能應付市場的迅速改變。客戶們也會期望他們所接觸的員工具有這些特質。如果一個新進人員沒有辦法滿足這些期望，被歸類為生產力不足的員工，無法對整個團隊做出正面的貢獻。


2.知道該問誰 (Knowing who knows)
一般的員工對於建立人際關係網路的想法僅止於有管道可以得知最新的辦公室八卦與歡樂時光，或者是和獵人頭公司的主管保持聯絡，以便於日後可以進行轉職。

傑出的工程師知道，目前社會資訊過載的程度已經使得很少人具備完成工作所需的所有資訊。他們可能具備50-80%的知識，但是除非有辦法能夠將剩下的部份補起來，否則他們的工作就無法順利完成。事先和各領域的專家建立可靠的雙向聯絡管道，可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務。建立這個網路的主要的目的，是希望盡可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會。一般人則比較常得到錯誤的資訊，通常是因為問錯人，或是知道答案的專家並不在他的人際關係網路中。他們可能因而被誤導，或是繼續盲目摸索。

3. 主動的自我管理 (Proactive self-management)
傑出的工程師們知道主動自我管理的真正內涵決不只是時程及計畫管理。這兩項是每個員工都應該做到，而且是公司付錢請他們完成的。傑出的工程師的工作策略在於主動地創造機會，影響工作上的決策，增加團體的利益。

4.掌握全局 (Getting the big picture)
傑出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點來看事情。傑出工程師的觀點是由累積足夠的經驗而發展出來的判斷模式。

5.正確地追隨 (The right kind of followership)
傑出的工程師相信，副手的真義在於專心做出幫助。他們主動而且積極地投入對組織（及主管）的成功有幫助的事，同時，對於該做什麼及如何做，他們可以做出獨立而決定性的判斷。失敗的副手在被動的完成(或未完成)命令之後，會丟下自己的工作同伴或主管，優先執行自己的休閒活動.一個好的追隨者可以主動的和主管充分配合，來達成整個組織的目標，即使他和主管之間的個性及工作文化並不相同。

6. 團隊合作 (Teamwork as joint ownership of a project)
一般的員工所了解的團隊合作是在計畫進行中或是解決問題時和他人合作，並且做好自己的部份。傑出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串複雜的技巧，包含了參與設定共有的計畫目標，團隊承諾，工作紀律，時程，處理衝突，及分享團隊成就。

7. 小領導者的領導風格 (Small-l leadership)
傑出的員工則將領導能力視為一種工作策略，運用於自己的專業能力及影響力來說服一群人團結起來，一起完成重要的工作。

8. 精明 (Street smarts)
一般人多半太專注在討人喜歡，以為這樣是在職場中快速升遷的方法。他們要不就是對於辦公室內的政治問題太過關心，要不就是故意裝作完全不在乎。傑出的員工知道何時該避免衝突，何時該不逃避的正面對決。

9. 呈現 (Show and tell)
一般員工認為呈現就是利用炫目的簡報，長篇的備忘錄，或是公開展示自己的成果來吸引管理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要傳達的訊息，而不是擺在聽眾。

呈現的重要性是無法迴避的。一位專業人員如果無法有效地以簡報的方式傳達自己的想法給其他的人，在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大多數的知識工作者而言，這裡討論的重點並不是大型的演說，像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設備及電腦特效所做的展示。而是針對在公司內部的小型會議室中，對

5至20位聽眾所做的簡報。簡報的聽眾多半是同事，上司，或是客戶。而內容多半是技術性的或是與產品相關的議題。

對傑出的專業人員而言，簡報準備的過程比較複雜。我們的研究觀察到呈現的表達方式會逐漸修正，由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。傑出的工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象，說服聽眾接受所要表達內容，及事先對可能產生的批評做出準備的能力。一般人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達，提升到試圖運用這個訊息發揮影響力時。在這個過程中，他們聽眾的組成已經大不相同了。然而，他們呈現的風格及的結構卻維持和原來一樣。


成為閃亮的明星
我們對於我們的生產力提昇計畫做了長期的成效評估。觀察工程師們在學習了這些工作策略之前和之後生產力的差異。參與訓練計畫前後的生產力差異平均值可以達到400%。這個訓練計畫的成功驗證了我們研究的主要發現。傑出的表現是努力得來的，與天份無關。把重心放在正確的事上，而不是無意義的瑣事，有效率的完成工作。

IPTV 設計

Cited from http://www.eedesign.com.tw/article/Spotlight/0706_iptv/0706_iptv_tw.htm

語音、視訊與數據的融合趨勢在IP網路技術進展的推動下持續醱酵，順應此一趨勢而生的網路電視(IPTV)亦逐漸嶄露頭角，在整個數位家庭發展大勢中佔據了關鍵地位。但實現IPTV前，必須從網路基礎建設、終端接取技術到IPTV高品質播放與整合諸多先進功能的需求，不僅為晶片製造商帶來了嚴峻挑戰，還包含對各類軟體、內容的特殊需求，形成了所謂的IPTV生態系統。
事實上，整個IPTV生態系統牽涉到的層面相當廣泛，從TV、STB本身的硬體設計、作業系統、各類軟/韌體、安全措施、網路傳輸技術乃至於版權保護技術都包含在內。換句話說，IPTV的實現，等於是將過去數年來整個電子產業在追求高效能多媒體與網路技術方面的努力進行了匯整，也是先進晶片設計展示其良好能力的關鍵。



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宣明智：知識不是力量，創新才是真正的力量


2007/6 郭靜蓉／台南 www.digitimes.com.tw



　「在知識經濟社會裡面，處處是學習，模仿是不可避免的，但模仿不見得會有競爭力，我認為，競爭力的價值重點在於如何產生創意以及創新力。」

　我們所處的外在環境正在進行重大改變，從傳統經濟進入到知識經濟的領域內，我對知識經濟的解讀是：經由不同管道包括電腦、書籍、報章雜誌等方面來掌握知識，而經由知識的取得與學習，好處是可以建立自己的能力，但缺點是容易被抄襲。

　由於我們的世界正在改變，因此成功的要素本質也已經有所變動了，以傳統經濟時代來說，當時的成功要素包括有土地、廠房、勞動、石油、資本、政商關係、權力等；但在邁入知識經濟的時代裡，管理、人才、科技、技術、Business Model才是締造成功的主要因素。

掌握知識以獲取報酬

　在目前這個時代中，知識是很重要的。以申請專利的經驗來說，我在聯電裡頭共有43項美國專利、40項台灣專利。在這裡要講述一下我想要申請的第一個專利故事。

　大家可能不知道，我其實是個色盲，當初我當兵退伍後，曾經有個構想，就是我們都知道光線的組成其實是RGB 3原色，那時候我在想，如果可以用3個不同的調光器控制3個燈的強度，這樣一來就可以看到五顏六色，且可以取代家裡的燈。在有了這個構想後，我就拿來做實驗，但不幸的是，實驗的效果很差，我也不知道原因到底出在哪裡，但我就因此放棄了第一個專利構想的申請。

　但以目前的應用產品來看，不管是投影片、液晶、LED的顯示器都應用到RGB 3色的原色，這與我當初的構想是相同的，我回想當初實驗失敗的原因，是在於光源點太分散且沒有混光的裝置。我在想，如果我當初去申請專利的話，說不定目前這些很熱門的產業，我現在都可以抽到權利金，這是我miss掉的第一個專利。

　後來聯電在生產電話時，當時有語音的IC出來，可以模擬1234，我就在想說，如果有個裝置，盲人打電話時可按1、盲人可聽到1，當時我申請到這個專利了，但我拿到盲人協會問時，得到的回應是「沒有用」，當我知道這個專利沒價值時，我就把它丟到一旁，但幾年後，我看到盲人電話產品的問世，這個設計的概念跟我當初設計的概念相同。除了我自身的經驗外，還有個關於身體的例子可以說。我們都知道，當癌症發生時，身體該處的體溫會比較高，因此有人就去發展體溫癌細胞檢測術，但產品問世後，卻一個都賣不掉，原因在於經體溫檢測出癌細胞時，這個病人通常已經是處於癌症末期，離死亡亦不遠，這時最好是讓患者過幾天好日子，因此該產品沒有辦法應用成為商品。

　另外，有一次，我在西華飯店叫計程車，計程車司機拒載前一位客人的行李，我就問他為什麼？這位計程車司機說：「我的行李箱滿滿的放了擺地攤要用的東西，只要我休息時，我就會一邊擺地攤、一邊休息並吃便當。」這位計程車司機的Business Model就是充分利用他2個工作的互補性，以得到最大的產出，我覺得這相當有創新性。

　有人問說，台灣的價值在哪裡？競爭力在哪裡？台灣人除了肯拼、肯嘗試之外，人際網路也是挺有價值的。例如標會、集資購買野雞車，然後分錢等作法，這些都是好例子。台灣人對於投資賺錢的慾望強，人際的互動也強，例如去逛夜市時，你可以在 A攤叫B攤的東西吃，吃完了之後，A攤的老闆不但幫你算錢，還幫你還盤子給 B攤的老闆，這種經營模式在美國就不可能會發生，因為美國人會擔心若是有人吃壞肚子時該怎麼辦？要由誰負責？在此情況下，國外要走互助合作的方式也比較困難。

　以前聯電還沒成為晶圓專工的廠商時，曾經賣過電子零件，當時台灣很多電子廠商都是我的客戶，有一次，我到台南拜訪一位客戶，去該名客戶的廠房參觀，那個廠房很奇怪，不但有電子裝配線還有運動器材生產線，且同在一個廠房生產。那時候我很好奇，就問那個客戶說，為什麼要這樣設立產品線？那個客戶回答說，電子產品的旺季是在聖誕節之前，在這個時段生意會很好，但是旺季過了之後，生意就不好了，原本聘請的員工人數太多就閒置下來了，為了要充分利用人力，因此我選定了淡旺季與電子裝配線相反的運動器材產業投入，這樣無論是產能利用度或是生產穩定性都可以提高，一舉兩得。

醞釀情勢、誘導結論

　目前半導體製造商生產的方式是4班2輪制，當初這個做法是聯電最早開始的。早在1982年實行4班2輪制之前，原先半導體製造商的工作型態是3班制，當時員工只休息星期日一天，3班制的生產是分成日班、小夜班以及大夜班3種，在這樣的工作型態下，員工的工作效率和品質都有提升的空間。

　在此情況下，由於我們在想，如何在固定時間內，提高機器稼動率以及人的工作效率，當初聯電內部人員就提出了4班2輪制的構想，經過計算之後，我們發現，實施4班2輪制，機器稼動率一年可提高16%的產出、折舊成本可以少掉20%，而在人的管理上，不但可以減少交班次數，對於員工的個人生活也有很好的幫助。

　雖然我們知道實施4班2輪制後，對公司以及員工都有很大的幫助，但我們不敢大規模的貿然實施，因此聯電先在測試部門實施，後來才擴及到全工廠，之後，才又擴及到全台灣的IC產業，也因此增加了台灣的競爭力，包括成本結構改善、交貨速度快、庫存金額減少、減少現金負擔等，4班2輪制因此而成為一個相當好的制度。

　我剛有提過，在最早實施4班2輪制的過程中，聯電不敢貿然實施，先在測試部門測試後，後來員工才全面性的接受。從這個例子，我覺得管理上有一個很重要的發現，也就是要「醞釀情勢、誘導結論」。在這過程中，首先是要先想想對方的需求是什麼，而且不要以為自己認為對的，講出來別人就會聽，重要的是，得要想想用什麼樣方法，而且在適當的時機進行建議，這樣對方才容易接受。因此溝通是很重要的，良好的構思也才能在組織中運行。

　在以前傳統公司的管理體系中，管理人員得要知道員工是否準時上班，大多是買打卡鐘，同時花費大批人力去檢核員工的上班時間，但我們覺得買打卡鐘用來作為管理的方式並非是正確的，而是得從要求主管負起監督責任下手，且透過管理的機制來稽核主管是否有盡到監督的責任，因此不需要打卡的制度，聯電當初是第一個不需要簽到、不需要打卡的半導體公司。

曹興誠與郭台銘誰對誰錯？

　在知識經濟底下，我們講的是Business Model。在聯電之前，所有的IC公司不管是英特爾、飛利浦、TI、摩托羅拉、NEC、三星等廠商，都是自己設計、製造、封裝、測試、銷售，但聯電在1983年進行垂直分工的體系，在概念上將IC設計、晶圓代工、IC封裝、IC測試都分開。我們發現，分工的效率高，品質也提升了，而且在沒有分工前，會侷限於公司事業的規模，但在分工後，市場的機會增多了，同時也可供應給其他人，聯電集團也因此而茁壯。

　經由聯電董事長曹興誠的倡導及推動，台灣 IC產業建立了垂直分工體系，因此創造了更大的經濟效益及群聚效應，成為世界領先的地位。

　在此情況下，聯電從1980年開始建立公司、1982年第一個廠完成，經由創新的變革與新Business Model的建構，在2005年時，台灣的半導體產業包括設計、製造、封裝與測試，總共創造出新台幣1兆1,179億元的產值。

　但分工是對的嗎？在這裡，我要舉鴻海集團的例子，鴻海董事長郭台銘被封為是成吉思汗，他的經營概念是極力快速的進行垂直整合，從零件到提升客戶的服務、到跨領域不斷的擴充與購併，以快速增加生產的規模，並帶動更多事業的發展，他的成功與早期很快的用到大陸的資源以及快速帶動核心競爭力有關。

　鴻海主要生產模具，很多人會以為模具不是很高科技的產業，但我不覺得，因為模具需要花很長的時間才能製造的好，這在產業鏈中就扮演了很重要的角色。舉個例子來說，國際大廠例如Apple、Dell、HP等新的機種一剛開始的時候，通常不知道數量會有多少，但等到市場接受度高、數量一上來時，這時候供應商要再多開模具去生產新產品，是很花時間的事，而且市場一旦耽擱，就很有可能失去先機，因此，模具當然扮演了很重要的角色。以近來相當熱門的Wii來說，Wii甫一推出後就大受歡迎，但供應量卻受制於零組件，以致於目前無法快速開出大量。其實Wii的零件很多都受制於不是太高科技的產品項目，這就呼應了剛剛模具的那個例子，郭台銘在模具上培養了很多人才，確實具有核心競爭力，也因而構建他雄厚的實力。

　郭台銘走的是垂直整合，曹興誠走的是垂直分工，那到底垂直整合是對的？還是垂直分工是對的？我覺得要達到垂直整合需要有三個要件，一為作業環節是影響今天或未來存亡的核心能力；二是內部訂單即足以達到經濟規模，同時具有成本優勢；三為留在內部管理複雜度仍足以應付自如，無損反應速度，這對晶圓製造而言，封裝、測試不符合以上三個要件。

　此外，運用垂直整合的另一個時機在於產品的功能還不夠好，還不能符合顧客需求時的癱瘓了領導品牌；85度C專注於平價策略，提供精緻蛋糕，且咖啡價格比Starbucks腰斬一半以上，但毛利率仍高達65%，在這種策略下，85度C在2004年成立，2006年營業額已經突破31億元，逼近Starbucks的營業額，同時店面數市佔率達30%，已經超過Starbucks的23%。到底85度C是怎樣做到的呢？其以降低開店成本為主要訴求，以5萬人口為基礎，鎖定人潮最多的三角窗；同時店面小，提供的桌椅經常不到4、5張，以提高顧客的周轉率；且裝潢精打細算，平均一家店資本額僅有300萬元，整整比Starbucks少掉一半以上。此外，由於Starbucks賣咖啡、也賣空間，鎖定城市雅痞，因此85度C區隔出不同的客層，專注於外帶策略，同時走平民路線，根據統計，85度C的外帶比率高達90%，Starbucks僅約有10%。此外，85度C也進行創新研發，其以分紅入股吸引五星級主廚共同創業，請來亞太、君悅的主廚坐鎮，由350位師傅進行口味研發，同時斥資3.5億元成立中央工廠確保糕點品質，在2006年31億元的營業額中，烘培糕點就佔了1半，而台灣Starbucks則佔不到20%。在這個案例中，我們可以看到85度C的Business Model有學習、也有模仿，但也有自己的創新與區隔，藉此發揮專業的競爭力，當達到經濟規模時，擴散發展的速度則是相當驚人。

補習班也能成為美國上市公司

　另外，大陸也有個創新的好例子－新東方教育集團，該集團在1993年於北京成立，小小的英語補習班，辦公室只有3坪大。不過由於新東方教育集團搭上大陸學習英語及留學熱潮，規模以倍數增長。在2005年時，新東方教育集團在24個城市有25個美語學校、110處教學中心；學生共有82萬人，佔北京80%、全大陸50%的留學市場；在大陸，有70%的留學生曾上過新東方，同時其也是大陸美語及留學補習的第一品牌。

　新東方教育集團厲害的不只如此，其在2006年9月7日在NYSE發行750萬股ADR (總股本21%)，以15美元掛牌，當天收20.88美元，大漲39%；新東方教育集團創辦人俞敏洪擁有新東方31%股權，讓他在一夕間致富，身價達19億元人民幣，全大陸排名第83名，贏得「留學生之父」的美名，而管理人員及教師擁有16%的股權，讓他們靠教書翻身成為富豪。新東方教育集團計畫每年開設8~10間新學校，且除了補習班之外，也開始銷售各種語言教材，除此之外，其也搭上全球的「中國熱」，因此在北美地區開設漢語班，反過來教外國人說中文。

競爭力的價值來自於創意

　看了這麼多例子，我覺得，每一個工作都有表現、改進的空間，只要肯用腦袋去工作、去思考，一定可以找到表現和改進的機會。

　在知識經濟社會裡面，處處是學習，模仿是不可避免的，但模仿不見得會有競爭力，我認為，競爭力的價值重點在於如何產生創意以及創新力。在我看來，水平思考是很重要的，而且任何計畫都得要想一些不同的替代方案，時時來檢視這個計畫是不是還有進步的空間。

　此外，還得要學會用不同的角度、不同的角色來看事情。也就是說，主管要用下屬的角度來看事情、下屬也要學著用主管的角度來看事情。我以麥當勞來說，麥當勞的人員在檢視環境清不清潔的時候，是坐在輪椅上看的，為什麼要坐在輪椅看呢？因為孩童的高度大概就跟成人坐在輪椅上的高度差不多，為什麼麥當勞要採取這樣的措施呢？因為他們是從「小客戶」的角度來看事情。

　在一家公司內，會有不同的部門，同時也會有不同的角色在進行扮演，這時，不管是主管或是員工都得要嘗試用不同的角度來看事情，一旦換了個角度，就會對一件事情的短程、中程以及長程有所不同的看法。

　此外，當我們在看問題、想對策的時候，也必須要鼓勵自己多想問題、問問題，多想想「why？」、「why not？」、「How to make it better？」、「 How to make it different？」是很有幫助的。

　至於如何培養創意與創新力呢？我認為，結交不同領域的朋友、了解各地風土人情以及看企業案例是很有幫助的；此外，常作頭腦體操、進行腦力激盪以及逛街、找新鮮產品甚至是冥想也會增強自己的創造力；甚至也可以從休閒生活中培養創意，像看漫畫、科幻電影、笑話或是武俠小說等，說不定都會有很棒的創意啟示。人們大多從小就接受制式化的填鴨教育，扼殺了我們的創造力，因此我們必須跳脫制式化的思考模式，從不斷的鍛鍊中去提升我們的創意。

　總而言之，在知識經濟時代，知識不是力量，創新才是真正的力量；創新是知識經濟
的核心，沒有創新就沒有知識經濟；而創新是多元化的，不侷限於技術、產品，
Business Model往往更能夠制定新的遊戲規則。

英特爾繪圖卡 後年勢必捲土重來 成功與否拭目以待

電子時報 陳玉娟/台北

自文字介面時代起，處理器運算速度一直是PC的唯一效能標準，亦成為消費者選購PC產品的主要效能考量因素之一，但在進入多媒體時代後，消費者已開始注重繪圖運算效能。

其中，微軟(Microsoft)新一代作業系統Vista加入了3D介面、全新HD-DVD及Blu-Ray影像需要繪圖卡的硬體解碼加速，均大幅加深繪圖晶片的關鍵性地位，加上新一代DirectX 10繪圖技術登場，大大減少對處理器的依賴，且於GPU(General-Purpose Computation on Graphics Processing Unit)創新技術出現下，令繪圖晶片不再僅是「繪圖Only」，迫使處理器開始不再是PC效能的唯一指標。

而當繪圖晶片的能力越來越廣泛，還會有人要去買4核心、8核心、3~4GHz的處理器，目的只是為了要執行Office軟體、瀏覽網頁嗎？未來幾年，在繪圖技術不斷精進演進下，處理器極有可能失去PC系統內的主角地位。 儘管以上的情況尚未成真，但以目前情勢推估，繪圖晶片取代處理器，或為PC系統的首要效能指標，絕對有可能發生。

或許有人會說以上猜測太危言聳聽，但作為全球第1大處理器供應商，英特爾(Intel)面對接踵而來的挑戰與危機，必須備妥戰力、作好萬全準備，在3D、高畫質時代來臨前，進一步強化自家處理器及繪圖晶片技術研發實力，防堵超微挾ATI深厚繪圖技術，威脅已逾30年的處理器及晶片組龍頭地位。

英特爾準備重返繪圖卡戰場了。繪圖卡業者認為，有錢的英特爾最可怕，兩雄爭霸時代恐將劃下句點；但也有對手則駁斥認為，英特爾記取前車之鑑，繪圖技術領域不是短時間就可一腳跨入。
2006年PC業界最震撼的新聞之一，莫過於超微(AMD)重金購併繪圖晶片大廠ATI，一舉取得垂涎已久的繪圖晶片技術，期望補足平台戰力能再次襲擊英特爾，而始終低調不予回應的英特爾，卻早已暗自布局，力圖重返獨立繪圖晶片市場。 能讓處理器龍頭率隊挨家挨戶拜訪的關鍵是什麼？英特爾決心有幾分，真的需要自己的繪圖卡嗎？成為2007年最受關注的焦點之一。

不敵S3　英特爾首顆獨立繪圖晶片740成絕響
據多家繪圖卡業者指出，全球處理器龍頭英特爾近期積極登門造訪各廠商，態度謙和地透露布局多時的獨立繪圖晶片研發計畫，希望能取得繪圖卡業者忠誠相挺，力保屆時可在NVIDIA、超微夾擊中順利出線，預估重返戰場的首片繪圖卡將於2009年中面市。

不過，先前英特爾就曾推出首顆獨立繪圖晶片「Intel 740」，企圖進軍繪圖卡市場，然而卻因企圖心不足、老大心態作祟，加上技術不如當年繪圖晶片大廠S3，以致出師首役慘遭滑鐵盧，自此不再涉及繪圖卡市場，基於此前例下，大部份業者目前皆持觀望態度，但仍強調有錢的英特爾最可怕，一旦認真起來，繪圖晶片雙雄爭霸時代恐怕會就此劃下句點。

猶記1997年，英特爾收購繪圖晶片大廠Chips And Technologies，取得2D繪圖核心技術，並更名為CHIPS，1998年2月首度進軍繪圖晶片市場，信心滿滿推出「i740」，其採用0.35微米製程、HyperPipelined 3D架構繪圖核心，亦為64 bit架構。

然在昔日王者「S3」(2000年威盛入主取得繪圖晶片部門)全力阻擋，加上自身效能不如預期下，英特爾於1999年推出i740家族改版「752」後便不再升級，遂將「Extreme Graphics」技術整合進晶片組內，推出i810和i815整合式繪圖晶片組，繪圖卡大計宣告失敗，CHIPS團隊則相當落寞另尋出路。

曾經失意於獨立繪圖晶片市場，面對著擁有強大開發實力及行銷經驗的繪圖晶片雙雄，狂徵繪圖技術人才的英特爾閉關研發多年的繪圖技術將在此役顯現，能否擺脫昔日慘敗陰影、成功突圍，NVIDIA、超微均相當緊張。

防堵NVIDIA、超微挾繪圖技術　威脅處理器出貨
對於英特爾而言，晶片組業務並非其主要收入來源，但卻擁有極為關鍵的策略布局地位，其存在價值除是配合新款處理器產品規格上的進程改變外，更重要的是，確保處理器出貨不受晶片組短缺的影響，因此英特爾絕不希望日益龐大的IGP晶片組市場被繪圖晶片雙雄控制。

以NVIDIA近期投入英特爾平台晶片組開發為例，繪圖技術強勁的NVIDIA，所推出的IGP在效能上絕對是上上之選，且除擁有晶片組Bundle自家繪圖技術SLI策略，近期又推出以IGP內建繪圖核心與GPU產品進行協同運算加速的全新「Hybrid SLI」技術，NVIDIA的英特爾平台晶片組熱賣，相對就會拉高英特爾處理器銷量，但如果太過火紅，則可能會影響英特爾處理器出貨，一旦「Hybrid SLI」只應用在超微平台上，若在超微、英特爾處理器效能一樣下，有著NVIDIA繪圖技術加持的超微平台，必定就會影響英特爾銷量，而這也是英特爾絕不樂見的。

要真正擁有足以挑戰繪圖晶片雙雄的實力，讓英特爾自家晶片組在技術及規格上，必須處於領先優勢，確保第3方廠商無法取得主導權，以免當第3方晶片組缺貨，對處理器出貨構成嚴重影響，一直以來，英特爾花費許多心力投入晶片組技術研發，因此也成為全球PC產業的技術方向性指標，例如PCI-Express介面、DDR2記憶體模組等，均是由英特爾晶片組率先開始導入。 英特爾早已深知繪圖技術將牽動未來版圖移動，早早投入繪圖技術研發，但羅馬不是一天造成的，儘管全力投入IGP研發，但就是跟不上NVIDIA、超微腳步。

僅投入IGP研發　繪圖技術實力永遠只是跟隨者
英特爾IGP產品為人詬病的就是相容性，例如預定8月登場的G35，卻要等到2008年才會有支援DirectX 10驅動程式，在不及超微、NVIDIA全心投入研發驅動技術下，治標不治本的單純研發IGP繪圖技術，令英特爾疲態完全展露無遺。

由於IGP產品只要求單純能輸出畫面的時代已經過去，影像處理、3D效能等需求也需樣樣兼備，如果英特爾僅為了晶片組而研發繪圖技術，既沒效率且開發成本太高，加上超微、NVIDIA持續加速繪圖技術發展，令繪圖規格週期變得更短，只要將原本用於繪圖卡的技術投入IGP產品之上，以經濟學來說，機會成本幾近乎零，因此英特爾必須投入更甚於對手的研發資金，才能有機會追上繪圖晶片雙雄。 因此，唯一出路，就是大步投入獨立繪圖晶片研發，快速拉高繪圖技術，推出自家繪圖卡產品，也才能同步提升IGP實力。

根據市場調查機構Mercury Research表示，IGP將成為未來晶片組市場的主要成長動力，預估IGP產品將由2004年出貨量1.1億顆，提升目前至1.6億顆，預計採用IGP晶片組的PC系統會由58%提升至67%。

一旦IGP晶片組輸給對手，第3方晶片組取代英特爾自家IGP成為主流，英特爾多年來建立的平台化策略將會被瓦解。

超微Fusion單晶片大計　衝著英特爾繪圖技術弱點而來
超微購併ATI的目的，即是期望以繪圖技術優勢打擊英特爾唯一弱點，雙A合併後首個共同發展大計為結合CPU及GPU 矽元件的「Fusion」計畫，預計開發新類型的x86處理器，內部嵌入CPU與GPU，並在矽元件層級中加入許多創新的設計，挑戰英特爾IGP與CPU地位。

預計2008年底或2009年初登場的Fusion處理器，是將超微x86架構方面的優勢與ATI繪圖技術進行整合，採用45奈米製程，針對NB、DT、伺服器及在新興市場中擁有特殊需求的消費性電子與解決方案，支援高階獨立繪圖卡、物理加速卡及其他PCI Express介面設備，滿足玩家級使用者持續攀升的需求。

值得注意的是，Fusion內建的繪圖核心可以當作GP-GPU使用，以協助加強處理器運算效能，面對擁有ATI強大繪圖技術實力的超微來勢洶洶，儘管初期應用可能尚未成熟，但英特爾勢必要在2009年時就端出繪圖技術研發成績，以鞏固自家平台市佔，而這也加速英特爾在IGP研發外，必須投入獨立繪圖晶片的決心。

GP-GPU需求增加　伺服器市場生態丕變
以往繪圖技術一直未有明顯入侵伺服器市場跡象，原因在於伺服器主要用途以處理大量數據為主，因此處理器成為伺服器產品效能的唯一指標，但GP-GPU的出現將可能改變伺服器市場生態。

在購併ATI後，超微取得了專門針對企業高效能運算的匯流處理器Stream Computing Processor，命名為AMD Stream Processor，主要針對運算系統如工作平台及伺服器所設計，其用繪圖核心的強大數學運算能力，運用在財務分析、地震偏移分析、生命科學研究、以及其他等領域上。

據了解，繪圖核心並不只用於單純的數百萬的畫素處理，以及每秒數百次的3D繪圖運算等大量平行運算處理上，其強大的Stream Processor可進行SIN、COS、LOG、EXP、Float Point及MUL等涵數運算。

以5月登場的超微R600繪圖核心為例，內建320個Stream Processring Unit，運算能力可高達475Giga FLOPs，相較英特爾Core 2 Duo E6600只擁有約45 Giga FLops，高出10倍，財務機構單位得以實現16倍速的風險評估模式處理速度，石油及瓦斯公司的地震模式處理速度則可增加20幾倍，以及史丹佛大學的疾病研究更快上40倍之多，讓他們能在1個月的時間內處理原本得花上3年時間的研究時程。

除了超微的Stream Processor， 另一繪圖業界巨頭NVIDIA亦發布了GP-GPU產品「Telsa」，其基於新一代繪圖核心G80，最高可達518Giga FLOPs，更聲稱在1U規格的伺服器最多可使用8顆NVIDIA Tesla GP-GPU，提升擁有超過1,000個平行處理器，為叢集系統注入數個teraflop平行處理效能。

因此，未來伺服器只需要1顆通用功能的伺服器處理器，剩下的運算工作都交給GP-GPU負責，或許大家會說太危言聳聽，但作為全球處理器龍頭，就算只有1%可能性會發生，但對這家企業來說也是一個重大危機來臨，更何況GP-GPU普及已經不是1%的可能性，而是必然會發生、只是時間早晚的問題。

英特爾如何趕上NVIDIA、超微　成繪圖晶片1哥
對於英特爾而言，要追上NVIDIA、超微的雄厚繪圖技術不是「能不能」，而是「要不要」，端視其決心有多大。

若真下定決心，資金雄厚、產能穩定的英特爾如何快速增進繪圖技術功力？以現在英特爾IGP效能來看，即可看出英特爾研發團隊出現技術瓶頸，而直接重金買下NVIDIA、利誘超微、NVIDIA技術團隊都是最快方案，但難度甚高。

目前NVIDIA仍是1家賺錢的公司，股價正處於高點，對執行長黃仁勳而言，不想也沒必要出售，不過英特爾仍有希望；如果超微期望發揮自家平台品牌效應，而企圖逐步遠離NVIDIA，將會令NVIDIA出現「夾心餅」危機，無力獨自存活，結親一事即有可能發生，但以目前NVIDIA仍坐穩超微平台晶片龍頭王位來看，欲趁NVIDIA處於劣勢而逢低買進仍需要一段時間，已解決不了英特爾腹背受敵的燃眉之急。

而昔日合併S3的威盛，由於近年表現不盡理想，S3關鍵繪圖技術人才早已跳槽對手陣營，並不在英特爾考慮範圍，市場上除NVIDIA、超微外，幾乎沒有強大繪圖技術團隊，英特爾目前積極進行的就是直接挖走NVIDIA、超微繪圖人才。

但千里馬需看伯樂，由於英特爾是以處理器為本業的公司，繪圖技術對其而言只是副業，在NVIDIA及超微組織內部地位相當高的繪圖技術人才，會擔心加入英特爾後，由主角淪為配角，一旦英特爾只是玩票性質再度失敗，就會身陷兩邊落空窘境，因此現階段會不會出現集體跳槽仍是未知之數。

當然重賞之下必有勇夫，就看英特爾開出的條件有多誘人。前ATI總裁暨執行長、甫宣布將於2007年7月底離職，現任超微繪圖晶片事業執行副總裁Dava Orton，絕對是英特爾的最佳人選。
Orton擁有多年管理ATI的經驗，除認識不少仍在超微的資深繪圖架構工程師，並絕對擁有號召昔日下屬團隊出走的本領，Orton離職原因為何，若英特爾能請得動Dava Orton掌管英特爾全新繪圖事業群，藉由其廣深人脈挖角昔日並肩戰友投效，英特爾要在短時間建立繪圖王朝絕非難事。

如果英特爾真做得到，超微砸54億美元買回來的ATI，恐怕會只剩空殼而已。 英特爾能否成為繪圖技術1哥，親密戰友微軟相當關鍵；由於PC繪圖技術皆由微軟DirectX API所制定，繪圖晶片廠商在後跟進推出因應產品，如果英特爾拿到微軟大力襄助，取得DirectX繪圖規格研發先機，發揮WINTEL聯盟威力，打倒NVIDIA、超微的難度將會明顯降低。

因此，在未來繪圖技術將成為影響處理器、晶片組技術及出貨關鍵下，遠落後NVIDIA、超微的英特爾，絕對需要自家繪圖卡，並須在2009年中前面市，甚至更早，以避免自家產品出貨主導權落入他人手中。

支援「xvYCC（IEC 61966-2-4）」色彩空間的HDMI 1.3

Cited from http://www.eedesign.com.tw/html2/NewsD.asp?cid=9&xmlid=46806

HDMI（High-Definition Multimedia Interface）最新1.3版規格日前正式發表。HDMI 1.3將單一頻寬倍增至340 MHz（10.2 Gbps）以支援更高解析度、色深（Deep Color）與圖框顯示率，其色彩空間（Color Space）所支援的色彩數量更擴充至現有HDTV訊號的1.8倍，可讓下一代HDTV、PC與DVD播放機傳輸並顯示包含數十億種色彩的內容；此外，新規格也強化了對於數位音頻格式以及自動音頻/視頻同步（Lip Sync）的支援。

HDMI 1.3規格可完全向後相容於之前推出的HDMI規格以及DVI規格。HDMI 1.3的傳輸速度更快，單一頻寬從165 MHz（4.95 Gbps）倍增至340 MHz（10.2 Gbps），可支援最高WQXGA（1440p）解析度，幾乎是先前HDMI 1.2規格的UXGA（1080p）解析度的兩倍，更是標準解析度（720p）的四倍。此外，HDMI 1.3也讓畫面更新率（Flash Rate）可達120Hz，讓畫面上的動作表現更為柔順細緻，對於進行遊戲十分有幫助。

更大的頻寬讓HDMI 1.3可支援更寬廣的色深；與之前HDMI規格最高僅達24位元相較，HDMI 1.3可支援的色深涵蓋30、36與48位元（RGB或YCbCr），可顯示的色彩數量最高達2800T（Trillion），有助於消除畫面中的色帶，使色調轉換更為平滑，色彩間的漸層也更加細微。

此外，支援下一代「xvYCC（IEC 61966-2-4）」色彩空間的HDMI 1.3，可支援的色彩數量是現有HDTV訊號的1.8倍，使顯示的畫面更為自然逼真；HDMI 1.3亦同時提升了畫面對比率，可以在黑白極端兩色間展現更多層次的灰色陰影，例如在30位元像素色深時，灰色陰影層次數量最少能夠提升四倍，一般情況下則可提升至八倍以上。

為了因應消費性電子產品不斷增進的畫面清晰度及細緻度，以及由此導致系統處理視頻所費時間往往比音頻更長的趨勢，因此HDMI 1.3也加入了自動音頻/視頻同步功能，使設備能精確且自動地同步執行唇形同步（Lip Sync）功能。而在音頻部分，HDMI 1.3除支援不需壓縮的高頻寬數位音頻，以及Dolby Digital和DTS等所有現有壓縮格式外，還新增了對於Dolby TrueHD與DTS-HD Master Audio這兩項新型無損壓縮數位音頻格式的支援。

另外，順應攝錄影機（Camcorder）及數位相機（DSC）等可攜式裝置對高解析度視訊無縫互傳的需求日增，HDMI 1.3也提供了新型的迷你介面選項，可讓Camcoder或DSC這類裝置得以透過HDMI 1.3介面互相交換、傳送內容。HDMI Licensing公司總裁Leslie Chard表示，由於採用色深與xvYCC色彩空間，HDMI 1.3完全解決了過去消費性電子產品介面在色彩選擇上的限制，也不再需要強制將所有內容轉換成有限的色彩約束管道，讓視訊效果更為貼近真實。

HDMI是由日立（Hitachi）、三菱電機（Mitsubishi Electronics Industrial Co. Ltd.）、飛利浦消費性電子（Philips Consumer Electronics International B.V.）、美商晶像（Silicon Image）、新力（Sony）、湯姆遜（Thomson）、東芝（Toshiba）等七家創始廠商共同推出的介面。透過單一線纜傳輸高解析、全數位的音頻與視頻內容，HDMI提供簡化的佈線建置，以做為各種音頻/視頻來源（如視訊轉換器、DVD播放機或A/V接收器）與音頻/視頻監視器（如數位電視）之間的訊號傳輸介面。

最新HDMI 1.3規格可至HDMI Licensing公司網站下載。