【旅行】2007-09-23 桃園半日遊- 蘆竹夕陽

這個景點是歐吉桑遊台灣介紹的, 夕陽和景色真的是令人難忘, 景點叫­做 星海之戀咖啡館 , 地方有點難找, 我也是第二次才找到, 風景很美, 不要­假日去, 人太多影響心情.

2007-09-23 桃園半日遊- 蘆竹夕陽

星海之戀咖啡館地圖

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【旅行】2007-09-15 桃園半日遊- 田中香 永安綠色隧道

由於上一次吃晚餐的錯過好好欣賞田中香的花園 (太暗了, 詳情見 2007-06-16 桃園半日遊- 荷花 高鐵餐廳)且田中香餐點算是水準之上, 決定再探田中香, 之後前往永安綠色隧道練練腳力, 欣賞夕陽.

2007-09-15 田中香 綠色隧道

桃園半日遊, 田中香餐廳->綠色隧道

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執行力

http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010212593

許多人會認為執行屬於細節事務的層次，不值得領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行會是領導人最重要的工作。在執行的過程中，一切變得明確起來，你會更看清楚產業界的全貌。執行也是因應變革或轉型的最好方法——比企業文化或經營哲學都管用。

第一部 為何需要執行力

第一章 無人察覺的鴻溝

許多公司都有長期未能達成目標的問題，還有數不清的公司因為執行不良，而未能發揮實力。承諾和成果之間的鴻溝讓人一目了然，但還有一道鴻溝卻無人察覺，那就是公司領導人期望達成的目標、與組織達成能力之間的差距。偉大的想法除非能轉換為具體的行動步驟，否則毫無意義可言。少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。





第二章 執行力的高下

時至今日，企業競爭對手間要分出高下，關鍵往往在於執行力。執行力是今日企業界所忽略最重大的問題。本章中所提到的三家公司，一度都屬於美國企業的偶像級公司，全錄、朗訊、EDS都是當年整個產業的創始者，長期引領風騷，成為競爭者爭相學習的標竿企業。時至今日，全錄、朗訊正在困境中掙扎，企圖重拾昔日光彩；但是，EDS卻風華再現，有志重回業界盟主的地位。其中差別何在？執行二字而已。

第二部 達成執行力的三大重要基石

第三章 第一塊基石：領導人的七大重要行為

負責執行的領導人究竟在做些什麼工作？如何才能避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭若指掌？以下所列的七大重要行為，是奠定執行力不可或缺的第一塊基石：

了解你的企業與員工；實事求是；設定明確的目標與優先順序；後續追蹤；論功行賞；提升員工能力：瞭解自我。

第四章 第二塊基石：建立文化變革的架構

當企業狀況不佳時，領導人常會想到該如何改變公司的文化。這個思考方向相當正確。但是企業文化的變革卻多以失敗收場，原因即在於未能與績效的改善相互銜接。我的基本思維相當簡單：唯有以執行為目標，文化變革才能成真。本章將介紹一個文化變革的新架構，這個架構應用起來，不需要一大堆複雜的理論，也不必進行員工調查，只需要改變員工的行為，他們自然就會達成績效。

第五章 第三塊基石：絕不能授權他人的領導工作——知人善任

一個組織想長保傑出表現，員工是最值得信賴的資源，他們的判斷、經驗與能力，即是決定成敗的關鍵所在。觀察任何一家長期績優的企業，必定會發現，它的主管總是持續不懈地慎選員工，不論你是企業的大老闆或是第一次掌管利潤中心，都應該親自主導選擇與培育優秀主管的過程。

第三部 執行的三個核心流程

第六章 人員流程：與策略和營運流程連結

人員流程比策略流程和營運流程都來得重要，因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化，並根據這些判斷制定策略，再將策略轉化成現實的營運。簡言之，如果沒把人員流程作好，你絕對無法完全發揮企業的潛力。傳統人員流程最大的缺失，就是眼睛向後看，只評量員工目前的表現，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作，反而重要得多。

第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結
很少人了解，一個良好的策略規劃流程，須要對「如何」執行策略的各項問題，投注最多的心力。健全的策略絕對不是數字的堆砌，也不會淪為占星家式的預言，不會只套用同樣的公式，年復一年推定未來十年的預估數字。策略的實質與細節，必須來自實際採取行動的人，他們應該了解本身的市場、資源及自己的優劣勢。在制定策略時，領導人必須自問，組織是否有能力做到達成目標不可缺少的事情。

第八章 如何進行策略評估

策略評估是公司的計畫在面對現實世界前，最後的修正機會。因此，策略評估應該盡量廣納建言，與員工互動；策略評估必須透過執行文化的強力對話，進行一場實實在在的辯論，讓所有出席的關鍵人員都講出心裡的看法。

第九章 營運流程：與策略及人員的連結

假如你的上司要你的芝加哥開車到愛荷華州的歐斯卡露沙，共計三百十七英哩的路程。他還下達相當精確的指示：油錢不能超過十六美元，必須在五小時三十七分內到達，而且車速不得超過六十英哩。可是，沒人給你如何前往歐斯卡露沙的地圖，而且你也不敢確定路上會不會遇到大風雪。這聽起來很荒謬？可是比起許多公司如何將策略計畫轉換為營運計畫的情況，這可算不了什麼。

結語 寫給新任領導者的一封信

最重要的事情莫過於讓個人的領導風格貫徹於三項核心工作流程中，並且看見成效，因為這是企業根本所在。領導人必須親自主導或改變這三項流程中的文化。企業是否具有執行力，差別只在於領導人是否能以嚴格周密的態度去推動這些流程。做為企業領導人，免不了感到分身乏術，妳得會見社區領袖、政府官員、供應商等，還要出席各種場合。然而，這些核心流程的運作必須列在你最優先項目的頭一件。

中國AVS編解碼標準聲勢旺 一線晶片商也支援

Cited from http://www.eettaiwan.com/ART_8800467615_622964_NT_7092a2b4.HTM

越來越多的一線晶片製造商開始提供支援中國自有的IPTV、衛星和有線電視市場的編解碼標準──AVS (Audio Video Coding Standard)的晶片，包括Broadcom、Conexant，以及已經為該編解碼標準提供軟體支援的ST；ST並將在今年第四季推出一個硬體最佳化版本。

Broadcom負責IPTV產品的主管Aidan O'Rourke表示，該公司第四季將推出的一款65奈米產品，將添加客製化硬體加速器以支援AVS。Conexant的發言人則表示，該公司計劃在2008年第一季完成相關晶片開發，以便開始提供樣品。此外德州儀器(TI)也能提供基於DSP產品的支援。

根據市場研究公司iSuppli最近的一份報告指出，在中國市場上AVS將和H.264同時共存。但該機構也認為，從長期看來H.264還是將佔據主導地位，並在2011年之前在IPTV市場擁有約60%的比例。

AVS的前途有很大程度將取決於中國電信(China Telecom)的態度，該公司的競爭對手中國網通(China Netcom)支援AVS，並偏愛能夠提供免費升級方案的供應商，但是中國電信卻支持H.264；不過政治仍可能凌駕商業和技術──只要控制著中國電信的政府能“建議”他們使用AVS。據報導，中國電信已經準備在本月進行AVS編解碼器的現場測試。

此外中國有線電視業者也在蠢蠢欲動，可能從MPEG-2和H.264轉向AVS。ST中國區機上盒(set-top box)業務主管W.S. Kim說：「除了中國網通，其它公司都沒有正式宣佈支援AVS，但大部份有線廠商、尤其是大型廠商，都在為之作準備。」

多家中國晶片企業也已經展開AVS機上盒的研發工作，其中上廣電(SVA)和北京聯合信源(United Source Coding)已經開發出了編碼器，而上海龍晶微電子(Longjing Microelectronics)、宏景高科(Grandview Semiconductor)和芯晟科技(Celestial Semiconductor)在進行解碼器的研發。

從A到A+的四種價值

從A到A+的四種價值 □文/吳怡靜

不以賺錢為目的，最後卻能因此而致富，企業長存的技巧絕不只是賺錢再賺錢，關鍵在於找到有意義的企業目的…

1917年，汽車大王亨利•福特被自己公司的股東控告“違背信託責任”，說他賺大錢不分紅，反而把盈餘都拿去再投資。瘦長寡言、目光炯炯、54歲的福特站在密西根州法庭的證人席上，澄清為什麼要把賺來的錢拿去增加生產、降低車價。因為他相信，那些只為了追求股東利益而存在的公司，最後的獲利，絕對比不上像福特汽車這樣為了某種目的——大量生產，讓人人買得起汽車——而努力的公司。

偉大，從目的開始

80多年後，短小精悍的澳洲人賈克納瑟當上了福特汽車的第七任掌門人。對內對外，他不斷溝通財務績效的重要，要求全公司追求更好的本益比。但是，高喊衝刺本益比的口號，顯然無法激勵員工拼戰，2001年，這位魅力型CEO遭解雇，黯然下臺。同樣一家公司，兩種截然不同的領導，有的能夠締造傳奇，有的卻終究黯然下臺，這給企業帶來了什麼啟示?

管理顧問莫克吉雅尼說，最大的啟示就是企業絕不能只為了賺錢而存在；偉大企業的首要宗旨，在於追求有意義的企業目的(purpose)；企業的利潤（profit）其實是隨之而來的副產品，就像當年的老福特，他不以賺錢為目的，後來卻因此致富一樣。

莫克吉雅尼（Nikos Mourko-giannis）是英國潘希亞（Panthea）顧問公司資深合夥人，最近寫了一本新書《目的：偉大企業的起點》。老實說，這樣的書名聽起來有些無趣，甚至有唱高調的嫌疑，不過，可別因此而低估了這本書的內容和影響力。因為包括食品大廠康寶湯的首席執行官柯南在內，企業領導人已經開始把它列入必讀書單；《紐約時報》不久前也誇說，這是一本被2006年商業好書榜錯過的遺珠。

想讓你的企業“基業長青”嗎?關鍵，就是要找到有意義的企業目的。許多領導人以為，只要有了使命宣言和競爭策略，就能保證成功。問題是，光靠這些充滿商業術語的What（要成為什麼）與How（如何做），並不足以激勵人心和士氣。

為何而戰的深層力量

真正的激勵力量，來自於Why（為何而戰），也就是目的。跟願景或策略比起來，目的站在最頂端的制高點，它是企業領導人所認同的價值觀——什麼是對的、什麼是值得努力的。當企業選擇經得起時間考驗的品德理念作為目的時，發揮的力量最可觀。“目的就是你的品德DNA，”莫克吉雅尼直言，“一種你從來不必思索、自然地深信不疑的價值觀。”

站上最頂端的制高點

這種目的，與企業的成功息息相關。許多偉大的企業領導人和領導團隊，往往能通過某種共用目的，創造企業的深層動力。這種目的導向（purpose driven）的深層動力，讓他們有效地激發員工士氣，鼓勵創新，建立起可長可久的競爭優勢。1962年，山姆•沃爾頓在美國阿肯色州的鄉下小鎮，開了第一家沃爾瑪商店。老山姆是個精打細算的生意人，難得的是，賺錢卻不是他創立沃爾瑪的唯一目的，“為顧客省錢，讓顧客滿意”才是他認為更重要的價值。他重視企業文化，把員工稱為夥伴，鼓勵他們以友善、愉快的態度對待顧客。 “他們開始抬頭挺胸，眼睛看著顧客說話……沃爾瑪幫助他們謀生，也讓他們更有自信了，”沃爾頓在自傳中這麼描述。員工士氣高，服務做得好，加上低價回饋策略，打造出高度忠誠的顧客基礎，為沃爾瑪奠定了持久的競爭優勢。

我相信，有千百萬人們的生活，都因為沃爾瑪的存在，而變得更好，”一生強調善待員工與顧客的沃爾頓，自述中透露了濃厚的利他主義精神。

包括利他精神在內，莫克吉雅尼在新書中，歸納出四種最能幫助今日領導人建立競爭優勢的企業目的，並且提醒領導人，如何讓目的與策略密切配合：

1、勇於發現(Discovery)

以發現為目的，它對應的價值是“求新”(The new)，價值基礎在於“隨心所欲，自由選擇”。

這種價值，源於19世紀丹麥思想家齊克果的存在主義，認為人類有選擇的自由。“在每個選擇裏，我們都有發現新世界的潛力，”莫克吉雅尼說。

就像哥倫布發現新大陸、人類登上月球、網路改寫商業競爭一樣，發現者的人生，是一場探險之旅。因為自由自在，不受傳統羈絆，所以能夠發現新事物、新意義。早年創辦日本索尼的井深大，直接就把“體驗技術創新的喜悅”，列為公司存在的理由之一。

如果你的企業目的是為了發現，就應該以英代爾為師。創辦人葛洛夫當年說出“唯有偏執，才能存活”這句名言，並不是因為他開始畏懼，而是他知道，求新的腳步永遠不能鬆懈。維京集團的布蘭森也是這樣：他不停地尋找各種新挑戰。永遠想要掌握全世界的需求，推出更新的服務。

2、追求卓越（Excellence）

以卓越為目的，對應的價值是“至善”（The good），價值基礎在於“通過卓越，實現幸福”。這種價值源自亞里斯多德，認為追求卓越，才是人生的至善。因為追求卓越，造就出了歐洲最壯觀的教堂，以及今天商界最成功的專業公司、創意事業。 判斷卓越與否，標準在於技藝，而不是顧客的眼光。中古歐洲的工匠，往往會在大教堂的偏僻角落，費心刻上美麗的天使，遊客看不到無所謂，只要上帝看得到這些精湛的手藝，工匠就滿足了。同樣的道理，追求卓越的企業，寧可拒絕客戶，也不願犧牲品質。而真正的翹楚企業，例如華倫巴菲特主持的投資公司柏克夏海瑟威，不但堅持卓越，還能獲利賺錢，兩者兼得。

以卓越為目的的企業，第一，組織不必大。柏克夏海瑟威的集團總部，員工人數只有十來個；BMW在汽車業的標準裏，絕對是一家小而美的賺錢公司。第二，追求卓越，絕對不能採用低成本策略（cost leadership）：因為你賣的不是大宗商品，價格戰無法為你帶來優勢。真正的利潤，必須來自優異的營收表現。蘋果電腦的售價遠高於戴爾，就是因為消費者願意為了更優越的產品而多花一筆錢。

相比之下，包括摩托羅拉和德意志銀行在內，很多企業試圖魚與熊掌兼而得之，一邊走低成本路線，一邊追求高品質，結果都失敗了。對卓越型公司來說，“平庸化”是最大的致命傷。標榜店內食物最新鮮的英國連鎖超市聖斯伯裏（J Sainsbury），近年來卓越的光環開始褪色，因為對手特易購(Tesco)後來者居上，訓練他們的員工，自動把快要腐爛或過期的產品從貨架上移除。同樣的例子，蘋果電腦因為設計品質變差，多年來一蹶不振，直到又把賈伯斯找回來重掌兵符，才再次用卓越讓世界刮目相看。

3、利他主義（Altruism）

以利他為目的，對應的價值是“有益”（The helpful），價值基礎在於“關懷他人，助人為樂”。 它源于18世紀英國哲學家休姆，認為人類行為的根本目的，是要增加快樂，而且人們天生具有同情心，對公眾的利益和別人的幸福，懷有關切的感情。這樣的利他主義，不僅是各種慈善團體、政治與社會運動的核心價值，也是許多企業用以激發深層動力的核心目的。

這些企業組織展現利他精神的方式各有不同，有的是提供體貼入微的額外服務，例如諾斯壯（Nordstrom）百貨與萬豪（Marriott）酒店；有的是提供低價商品來改善顧客的生活，例如沃爾瑪；還有不少企業是利用科技與創意，提升人類的生活體驗，例如惠普公司與賀軒卡片。 不過，以利他為目的的企業，最怕被外界譏為“偽善”。沃爾瑪與瑪莎百貨，這幾年都因為剝削員工的爭議而搞得灰頭土臉。

亨利福特的曾孫比爾福特接下新掌門的職位時，一心想把公司的企業目的，改成致力於環保的利他主義，但是說得多、做得少，顯然沒有收效。 商場如戰場，利他型企業面對強大的競爭壓力，莫克吉雅尼建議，不妨多借鑒沃爾瑪等成功典範的經營之道，務必保持嚴明的財務紀律，畢竟還是要把荷包養大，才能持續行善。

4、英雄主義（Heroism）

以英雄主義為目的，對應的價值是“有效”(The effective)，價值基礎在於“改變世界，展示成功”。源于德國尼采的超人哲學，英雄主義造就了羅馬帝國、溫布頓網球賽冠軍選手，以及埃克森美孚和微軟等，許多締造了驚人成長的知名公司。

當年的比爾•蓋茲，夢想要把他的作業系統放進每一台個人電腦，成為資訊經濟時代英雄主義的代表人物。而“為世界裝上輪子”的亨利福特，則是工業時代最負盛名的企業英雄。

這種雄心壯志的激勵力量之所以可觀，不在於目標有多偉大，而在於企圖與膽量、在於對成為贏家的著迷與意志。如果你的企業目的是英雄主義，一定要謹記，外界對你的尊崇，主要來自於你的實力與效用。軟體業霸主微軟成立慈善基金會、大量生產的福特並購講究精細工藝的捷豹汽車，這些多元延伸的動作，對於兩家公司的經營事實上並沒有太多助益。

最好的策略，就是保持高昂的鬥志。“掌握你自己的命運，否則別人就會來掌控你，”傑克•韋爾奇一語道出了策略玄機：英雄型企業，必須追求規模的極大化，或至少獨佔一方利基，因為如果你做不到老大或老二，改變世界的目的，恐怕就沒那麼容易實現了。

傑出的工程師和普通的工程師到底有什麼不同

有一篇文章 [How to be a Star Engineer]，很值得一看，作者 Robert E. Kelley 分析 Bell Lab 的情況，針對以下命題作研究：

貝爾實驗室由全世界最好的大學中聘用了最優秀，最聰明的畢業生,然而，最後只有少數的人真正發揮他們的潛力而成為卓越的工程師。大部分的新進人員發展成可以穩定地完成任務的執行者，生產力並沒有特別突出，無法幫助貝爾實驗室在提昇AT&T的市場競爭力方面，做出顯著的貢獻。

貝爾實驗室想要知道的是：傑出的工程師和普通的工程師到底有什麼不同？

大家都知道應該要 "Work Smart"，而非僅是 "Work Hard"，但是該怎麼作呢？

這篇文章給予我們許多提示，最重要的是保持自己的高度參與感與主動性。

在現今的職場中，資源越來越少,工作的要求卻越來越多。全球化的競爭，購併風氣,企業裁員使得每位員工所承擔的責任越來越重大，而可利用的資源卻比以前少。環顧你的四周，和五年前比較,那位不是比以前工作更努力，工時更長？ 誰不是待完成的工作一堆，好多的電話和電子郵件還沒回？ 大家都在暗自擔心，如果不能再提高生產力，下一個被裁員的會不會是自己？每個人都聽過：更聰明地工作(work smarter)，只是似乎沒人知道那是什麼意思。

誰主導了成功
為了要分出表現平平的表現優異的員工的主要差異，我們請教了高階主管，中階主管，工程師，以及其他研究者的看法。由這些結果中，我們累積了45個主管們及工程師們都覺得會影響傑出表現的主要因素。大致上可以分為四大類：

一、認知類的因素：比較高的智商，邏輯推理能力，及創意。
二、個性因素：自信，野心，勇氣，以及是否相信可以控制自己的命運。
三、社交因素：人際關係，領導能力。
四、工作及組織因素：與主管的關係，工作成就感，對於薪資及獎金的態度。

令人困惑的是，經過兩年的研究，我們的資料顯示不論是認知因素，個性因素，社交因素，或是工作及組織因素都無法作為分辨出傑出表現的有效因素。對於上面列的所有傳統因素，無論是單獨或是合併分析，答案都是一樣：無法藉以分辨出普通工程師和傑出工程師。我們用了十幾種比較資料的方式，將電腦分析應用到極限，然而，每次的執行結果都讓我們當時覺得：我們的分析方法一定是有什麼嚴重的錯誤。我們找不到任何一個可以分辨一個人是否會有傑出表現的因素。

本研究貢獻
我們研究結果的長期效應是打破了一般人對於傑出表現的迷思。而事實上，在我們之後的研究發現：其他的因素也有其影響力。只是大部分的工程師在進入職場時，早已具有足夠的潛力可以表現得卓越非凡，然而最後卻成就普通。成就傑出表現的原因並不在他們擁有什麼，而在於他們如何應用他們所擁有的特質。傑出表現之謎其實在於如何將他們的天分轉換成生產力：就好像將位能轉換成動能一樣。我們的結論是：傑出的表現是努力得來的，與天份無關。(Stars are made, not born.)

無生產力員工身上常見的錯誤
1.沒有採取主動積極的態度. Paper中舉例: 不到實驗室參與工作與幫助同伴.
2.對整個組織重要性不高的方面主動積極. Paper中舉例: 規劃年度野餐、共同出遊或是號召同仁去捐血

通往傑出之路的方法 - 九個工作策略

1. 閃亮的軌跡 (Blazing trails)
只有特定的行為才能讓別人覺得你主動積極。主動積極的真正意涵是： 主動追求超過自己職權範圍的更大責任，同時仍然能夠完成自己的主要任務。能夠額外付出心力來幫助其他同事或團隊。然而，在我們的研究中，傑出的工程師都堅信：雖然他們非常期望夠主動積極地做出巨大的貢獻，但日常中的小貢獻，日復一日地累積起來，也可能造成同樣的影響力。傑出的工程師同時也相信，你可以主動做出貢獻的程度會和你的經驗直接相關。

我們發現，對於任何一個有競爭力的專業工作者團隊，新進人員必須展現主動積極的精神。這樣的態度不只會讓主管感到滿意，更重要的是，你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現。同事們期望中的工作夥伴不會將自己侷限在職務說明書中所列舉的任務中。因為他們知道，如果一個新進的人員的工作份量比自己少，自己就要承擔更多的責任。他們需要能夠延伸自己責任範圍的工作夥伴，提供客戶更好的服務，或是更能應付市場的迅速改變。客戶們也會期望他們所接觸的員工具有這些特質。如果一個新進人員沒有辦法滿足這些期望，被歸類為生產力不足的員工，無法對整個團隊做出正面的貢獻。


2.知道該問誰 (Knowing who knows)
一般的員工對於建立人際關係網路的想法僅止於有管道可以得知最新的辦公室八卦與歡樂時光，或者是和獵人頭公司的主管保持聯絡，以便於日後可以進行轉職。

傑出的工程師知道，目前社會資訊過載的程度已經使得很少人具備完成工作所需的所有資訊。他們可能具備50-80%的知識，但是除非有辦法能夠將剩下的部份補起來，否則他們的工作就無法順利完成。事先和各領域的專家建立可靠的雙向聯絡管道，可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務。建立這個網路的主要的目的，是希望盡可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會。一般人則比較常得到錯誤的資訊，通常是因為問錯人，或是知道答案的專家並不在他的人際關係網路中。他們可能因而被誤導，或是繼續盲目摸索。

3. 主動的自我管理 (Proactive self-management)
傑出的工程師們知道主動自我管理的真正內涵決不只是時程及計畫管理。這兩項是每個員工都應該做到，而且是公司付錢請他們完成的。傑出的工程師的工作策略在於主動地創造機會，影響工作上的決策，增加團體的利益。

4.掌握全局 (Getting the big picture)
傑出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點來看事情。傑出工程師的觀點是由累積足夠的經驗而發展出來的判斷模式。

5.正確地追隨 (The right kind of followership)
傑出的工程師相信，副手的真義在於專心做出幫助。他們主動而且積極地投入對組織（及主管）的成功有幫助的事，同時，對於該做什麼及如何做，他們可以做出獨立而決定性的判斷。失敗的副手在被動的完成(或未完成)命令之後，會丟下自己的工作同伴或主管，優先執行自己的休閒活動.一個好的追隨者可以主動的和主管充分配合，來達成整個組織的目標，即使他和主管之間的個性及工作文化並不相同。

6. 團隊合作 (Teamwork as joint ownership of a project)
一般的員工所了解的團隊合作是在計畫進行中或是解決問題時和他人合作，並且做好自己的部份。傑出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串複雜的技巧，包含了參與設定共有的計畫目標，團隊承諾，工作紀律，時程，處理衝突，及分享團隊成就。

7. 小領導者的領導風格 (Small-l leadership)
傑出的員工則將領導能力視為一種工作策略，運用於自己的專業能力及影響力來說服一群人團結起來，一起完成重要的工作。

8. 精明 (Street smarts)
一般人多半太專注在討人喜歡，以為這樣是在職場中快速升遷的方法。他們要不就是對於辦公室內的政治問題太過關心，要不就是故意裝作完全不在乎。傑出的員工知道何時該避免衝突，何時該不逃避的正面對決。

9. 呈現 (Show and tell)
一般員工認為呈現就是利用炫目的簡報，長篇的備忘錄，或是公開展示自己的成果來吸引管理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要傳達的訊息，而不是擺在聽眾。

呈現的重要性是無法迴避的。一位專業人員如果無法有效地以簡報的方式傳達自己的想法給其他的人，在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大多數的知識工作者而言，這裡討論的重點並不是大型的演說，像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設備及電腦特效所做的展示。而是針對在公司內部的小型會議室中，對

5至20位聽眾所做的簡報。簡報的聽眾多半是同事，上司，或是客戶。而內容多半是技術性的或是與產品相關的議題。

對傑出的專業人員而言，簡報準備的過程比較複雜。我們的研究觀察到呈現的表達方式會逐漸修正，由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。傑出的工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象，說服聽眾接受所要表達內容，及事先對可能產生的批評做出準備的能力。一般人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達，提升到試圖運用這個訊息發揮影響力時。在這個過程中，他們聽眾的組成已經大不相同了。然而，他們呈現的風格及的結構卻維持和原來一樣。


成為閃亮的明星
我們對於我們的生產力提昇計畫做了長期的成效評估。觀察工程師們在學習了這些工作策略之前和之後生產力的差異。參與訓練計畫前後的生產力差異平均值可以達到400%。這個訓練計畫的成功驗證了我們研究的主要發現。傑出的表現是努力得來的，與天份無關。把重心放在正確的事上，而不是無意義的瑣事，有效率的完成工作。

IPTV 設計

Cited from http://www.eedesign.com.tw/article/Spotlight/0706_iptv/0706_iptv_tw.htm

語音、視訊與數據的融合趨勢在IP網路技術進展的推動下持續醱酵，順應此一趨勢而生的網路電視(IPTV)亦逐漸嶄露頭角，在整個數位家庭發展大勢中佔據了關鍵地位。但實現IPTV前，必須從網路基礎建設、終端接取技術到IPTV高品質播放與整合諸多先進功能的需求，不僅為晶片製造商帶來了嚴峻挑戰，還包含對各類軟體、內容的特殊需求，形成了所謂的IPTV生態系統。
事實上，整個IPTV生態系統牽涉到的層面相當廣泛，從TV、STB本身的硬體設計、作業系統、各類軟/韌體、安全措施、網路傳輸技術乃至於版權保護技術都包含在內。換句話說，IPTV的實現，等於是將過去數年來整個電子產業在追求高效能多媒體與網路技術方面的努力進行了匯整，也是先進晶片設計展示其良好能力的關鍵。



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宣明智：知識不是力量，創新才是真正的力量


2007/6 郭靜蓉／台南 www.digitimes.com.tw



　「在知識經濟社會裡面，處處是學習，模仿是不可避免的，但模仿不見得會有競爭力，我認為，競爭力的價值重點在於如何產生創意以及創新力。」

　我們所處的外在環境正在進行重大改變，從傳統經濟進入到知識經濟的領域內，我對知識經濟的解讀是：經由不同管道包括電腦、書籍、報章雜誌等方面來掌握知識，而經由知識的取得與學習，好處是可以建立自己的能力，但缺點是容易被抄襲。

　由於我們的世界正在改變，因此成功的要素本質也已經有所變動了，以傳統經濟時代來說，當時的成功要素包括有土地、廠房、勞動、石油、資本、政商關係、權力等；但在邁入知識經濟的時代裡，管理、人才、科技、技術、Business Model才是締造成功的主要因素。

掌握知識以獲取報酬

　在目前這個時代中，知識是很重要的。以申請專利的經驗來說，我在聯電裡頭共有43項美國專利、40項台灣專利。在這裡要講述一下我想要申請的第一個專利故事。

　大家可能不知道，我其實是個色盲，當初我當兵退伍後，曾經有個構想，就是我們都知道光線的組成其實是RGB 3原色，那時候我在想，如果可以用3個不同的調光器控制3個燈的強度，這樣一來就可以看到五顏六色，且可以取代家裡的燈。在有了這個構想後，我就拿來做實驗，但不幸的是，實驗的效果很差，我也不知道原因到底出在哪裡，但我就因此放棄了第一個專利構想的申請。

　但以目前的應用產品來看，不管是投影片、液晶、LED的顯示器都應用到RGB 3色的原色，這與我當初的構想是相同的，我回想當初實驗失敗的原因，是在於光源點太分散且沒有混光的裝置。我在想，如果我當初去申請專利的話，說不定目前這些很熱門的產業，我現在都可以抽到權利金，這是我miss掉的第一個專利。

　後來聯電在生產電話時，當時有語音的IC出來，可以模擬1234，我就在想說，如果有個裝置，盲人打電話時可按1、盲人可聽到1，當時我申請到這個專利了，但我拿到盲人協會問時，得到的回應是「沒有用」，當我知道這個專利沒價值時，我就把它丟到一旁，但幾年後，我看到盲人電話產品的問世，這個設計的概念跟我當初設計的概念相同。除了我自身的經驗外，還有個關於身體的例子可以說。我們都知道，當癌症發生時，身體該處的體溫會比較高，因此有人就去發展體溫癌細胞檢測術，但產品問世後，卻一個都賣不掉，原因在於經體溫檢測出癌細胞時，這個病人通常已經是處於癌症末期，離死亡亦不遠，這時最好是讓患者過幾天好日子，因此該產品沒有辦法應用成為商品。

　另外，有一次，我在西華飯店叫計程車，計程車司機拒載前一位客人的行李，我就問他為什麼？這位計程車司機說：「我的行李箱滿滿的放了擺地攤要用的東西，只要我休息時，我就會一邊擺地攤、一邊休息並吃便當。」這位計程車司機的Business Model就是充分利用他2個工作的互補性，以得到最大的產出，我覺得這相當有創新性。

　有人問說，台灣的價值在哪裡？競爭力在哪裡？台灣人除了肯拼、肯嘗試之外，人際網路也是挺有價值的。例如標會、集資購買野雞車，然後分錢等作法，這些都是好例子。台灣人對於投資賺錢的慾望強，人際的互動也強，例如去逛夜市時，你可以在 A攤叫B攤的東西吃，吃完了之後，A攤的老闆不但幫你算錢，還幫你還盤子給 B攤的老闆，這種經營模式在美國就不可能會發生，因為美國人會擔心若是有人吃壞肚子時該怎麼辦？要由誰負責？在此情況下，國外要走互助合作的方式也比較困難。

　以前聯電還沒成為晶圓專工的廠商時，曾經賣過電子零件，當時台灣很多電子廠商都是我的客戶，有一次，我到台南拜訪一位客戶，去該名客戶的廠房參觀，那個廠房很奇怪，不但有電子裝配線還有運動器材生產線，且同在一個廠房生產。那時候我很好奇，就問那個客戶說，為什麼要這樣設立產品線？那個客戶回答說，電子產品的旺季是在聖誕節之前，在這個時段生意會很好，但是旺季過了之後，生意就不好了，原本聘請的員工人數太多就閒置下來了，為了要充分利用人力，因此我選定了淡旺季與電子裝配線相反的運動器材產業投入，這樣無論是產能利用度或是生產穩定性都可以提高，一舉兩得。

醞釀情勢、誘導結論

　目前半導體製造商生產的方式是4班2輪制，當初這個做法是聯電最早開始的。早在1982年實行4班2輪制之前，原先半導體製造商的工作型態是3班制，當時員工只休息星期日一天，3班制的生產是分成日班、小夜班以及大夜班3種，在這樣的工作型態下，員工的工作效率和品質都有提升的空間。

　在此情況下，由於我們在想，如何在固定時間內，提高機器稼動率以及人的工作效率，當初聯電內部人員就提出了4班2輪制的構想，經過計算之後，我們發現，實施4班2輪制，機器稼動率一年可提高16%的產出、折舊成本可以少掉20%，而在人的管理上，不但可以減少交班次數，對於員工的個人生活也有很好的幫助。

　雖然我們知道實施4班2輪制後，對公司以及員工都有很大的幫助，但我們不敢大規模的貿然實施，因此聯電先在測試部門實施，後來才擴及到全工廠，之後，才又擴及到全台灣的IC產業，也因此增加了台灣的競爭力，包括成本結構改善、交貨速度快、庫存金額減少、減少現金負擔等，4班2輪制因此而成為一個相當好的制度。

　我剛有提過，在最早實施4班2輪制的過程中，聯電不敢貿然實施，先在測試部門測試後，後來員工才全面性的接受。從這個例子，我覺得管理上有一個很重要的發現，也就是要「醞釀情勢、誘導結論」。在這過程中，首先是要先想想對方的需求是什麼，而且不要以為自己認為對的，講出來別人就會聽，重要的是，得要想想用什麼樣方法，而且在適當的時機進行建議，這樣對方才容易接受。因此溝通是很重要的，良好的構思也才能在組織中運行。

　在以前傳統公司的管理體系中，管理人員得要知道員工是否準時上班，大多是買打卡鐘，同時花費大批人力去檢核員工的上班時間，但我們覺得買打卡鐘用來作為管理的方式並非是正確的，而是得從要求主管負起監督責任下手，且透過管理的機制來稽核主管是否有盡到監督的責任，因此不需要打卡的制度，聯電當初是第一個不需要簽到、不需要打卡的半導體公司。

曹興誠與郭台銘誰對誰錯？

　在知識經濟底下，我們講的是Business Model。在聯電之前，所有的IC公司不管是英特爾、飛利浦、TI、摩托羅拉、NEC、三星等廠商，都是自己設計、製造、封裝、測試、銷售，但聯電在1983年進行垂直分工的體系，在概念上將IC設計、晶圓代工、IC封裝、IC測試都分開。我們發現，分工的效率高，品質也提升了，而且在沒有分工前，會侷限於公司事業的規模，但在分工後，市場的機會增多了，同時也可供應給其他人，聯電集團也因此而茁壯。

　經由聯電董事長曹興誠的倡導及推動，台灣 IC產業建立了垂直分工體系，因此創造了更大的經濟效益及群聚效應，成為世界領先的地位。

　在此情況下，聯電從1980年開始建立公司、1982年第一個廠完成，經由創新的變革與新Business Model的建構，在2005年時，台灣的半導體產業包括設計、製造、封裝與測試，總共創造出新台幣1兆1,179億元的產值。

　但分工是對的嗎？在這裡，我要舉鴻海集團的例子，鴻海董事長郭台銘被封為是成吉思汗，他的經營概念是極力快速的進行垂直整合，從零件到提升客戶的服務、到跨領域不斷的擴充與購併，以快速增加生產的規模，並帶動更多事業的發展，他的成功與早期很快的用到大陸的資源以及快速帶動核心競爭力有關。

　鴻海主要生產模具，很多人會以為模具不是很高科技的產業，但我不覺得，因為模具需要花很長的時間才能製造的好，這在產業鏈中就扮演了很重要的角色。舉個例子來說，國際大廠例如Apple、Dell、HP等新的機種一剛開始的時候，通常不知道數量會有多少，但等到市場接受度高、數量一上來時，這時候供應商要再多開模具去生產新產品，是很花時間的事，而且市場一旦耽擱，就很有可能失去先機，因此，模具當然扮演了很重要的角色。以近來相當熱門的Wii來說，Wii甫一推出後就大受歡迎，但供應量卻受制於零組件，以致於目前無法快速開出大量。其實Wii的零件很多都受制於不是太高科技的產品項目，這就呼應了剛剛模具的那個例子，郭台銘在模具上培養了很多人才，確實具有核心競爭力，也因而構建他雄厚的實力。

　郭台銘走的是垂直整合，曹興誠走的是垂直分工，那到底垂直整合是對的？還是垂直分工是對的？我覺得要達到垂直整合需要有三個要件，一為作業環節是影響今天或未來存亡的核心能力；二是內部訂單即足以達到經濟規模，同時具有成本優勢；三為留在內部管理複雜度仍足以應付自如，無損反應速度，這對晶圓製造而言，封裝、測試不符合以上三個要件。

　此外，運用垂直整合的另一個時機在於產品的功能還不夠好，還不能符合顧客需求時的癱瘓了領導品牌；85度C專注於平價策略，提供精緻蛋糕，且咖啡價格比Starbucks腰斬一半以上，但毛利率仍高達65%，在這種策略下，85度C在2004年成立，2006年營業額已經突破31億元，逼近Starbucks的營業額，同時店面數市佔率達30%，已經超過Starbucks的23%。到底85度C是怎樣做到的呢？其以降低開店成本為主要訴求，以5萬人口為基礎，鎖定人潮最多的三角窗；同時店面小，提供的桌椅經常不到4、5張，以提高顧客的周轉率；且裝潢精打細算，平均一家店資本額僅有300萬元，整整比Starbucks少掉一半以上。此外，由於Starbucks賣咖啡、也賣空間，鎖定城市雅痞，因此85度C區隔出不同的客層，專注於外帶策略，同時走平民路線，根據統計，85度C的外帶比率高達90%，Starbucks僅約有10%。此外，85度C也進行創新研發，其以分紅入股吸引五星級主廚共同創業，請來亞太、君悅的主廚坐鎮，由350位師傅進行口味研發，同時斥資3.5億元成立中央工廠確保糕點品質，在2006年31億元的營業額中，烘培糕點就佔了1半，而台灣Starbucks則佔不到20%。在這個案例中，我們可以看到85度C的Business Model有學習、也有模仿，但也有自己的創新與區隔，藉此發揮專業的競爭力，當達到經濟規模時，擴散發展的速度則是相當驚人。

補習班也能成為美國上市公司

　另外，大陸也有個創新的好例子－新東方教育集團，該集團在1993年於北京成立，小小的英語補習班，辦公室只有3坪大。不過由於新東方教育集團搭上大陸學習英語及留學熱潮，規模以倍數增長。在2005年時，新東方教育集團在24個城市有25個美語學校、110處教學中心；學生共有82萬人，佔北京80%、全大陸50%的留學市場；在大陸，有70%的留學生曾上過新東方，同時其也是大陸美語及留學補習的第一品牌。

　新東方教育集團厲害的不只如此，其在2006年9月7日在NYSE發行750萬股ADR (總股本21%)，以15美元掛牌，當天收20.88美元，大漲39%；新東方教育集團創辦人俞敏洪擁有新東方31%股權，讓他在一夕間致富，身價達19億元人民幣，全大陸排名第83名，贏得「留學生之父」的美名，而管理人員及教師擁有16%的股權，讓他們靠教書翻身成為富豪。新東方教育集團計畫每年開設8~10間新學校，且除了補習班之外，也開始銷售各種語言教材，除此之外，其也搭上全球的「中國熱」，因此在北美地區開設漢語班，反過來教外國人說中文。

競爭力的價值來自於創意

　看了這麼多例子，我覺得，每一個工作都有表現、改進的空間，只要肯用腦袋去工作、去思考，一定可以找到表現和改進的機會。

　在知識經濟社會裡面，處處是學習，模仿是不可避免的，但模仿不見得會有競爭力，我認為，競爭力的價值重點在於如何產生創意以及創新力。在我看來，水平思考是很重要的，而且任何計畫都得要想一些不同的替代方案，時時來檢視這個計畫是不是還有進步的空間。

　此外，還得要學會用不同的角度、不同的角色來看事情。也就是說，主管要用下屬的角度來看事情、下屬也要學著用主管的角度來看事情。我以麥當勞來說，麥當勞的人員在檢視環境清不清潔的時候，是坐在輪椅上看的，為什麼要坐在輪椅看呢？因為孩童的高度大概就跟成人坐在輪椅上的高度差不多，為什麼麥當勞要採取這樣的措施呢？因為他們是從「小客戶」的角度來看事情。

　在一家公司內，會有不同的部門，同時也會有不同的角色在進行扮演，這時，不管是主管或是員工都得要嘗試用不同的角度來看事情，一旦換了個角度，就會對一件事情的短程、中程以及長程有所不同的看法。

　此外，當我們在看問題、想對策的時候，也必須要鼓勵自己多想問題、問問題，多想想「why？」、「why not？」、「How to make it better？」、「 How to make it different？」是很有幫助的。

　至於如何培養創意與創新力呢？我認為，結交不同領域的朋友、了解各地風土人情以及看企業案例是很有幫助的；此外，常作頭腦體操、進行腦力激盪以及逛街、找新鮮產品甚至是冥想也會增強自己的創造力；甚至也可以從休閒生活中培養創意，像看漫畫、科幻電影、笑話或是武俠小說等，說不定都會有很棒的創意啟示。人們大多從小就接受制式化的填鴨教育，扼殺了我們的創造力，因此我們必須跳脫制式化的思考模式，從不斷的鍛鍊中去提升我們的創意。

　總而言之，在知識經濟時代，知識不是力量，創新才是真正的力量；創新是知識經濟
的核心，沒有創新就沒有知識經濟；而創新是多元化的，不侷限於技術、產品，
Business Model往往更能夠制定新的遊戲規則。