執行力

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許多人會認為執行屬於細節事務的層次，不值得領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行會是領導人最重要的工作。在執行的過程中，一切變得明確起來，你會更看清楚產業界的全貌。執行也是因應變革或轉型的最好方法——比企業文化或經營哲學都管用。

第一部 為何需要執行力

第一章 無人察覺的鴻溝

許多公司都有長期未能達成目標的問題，還有數不清的公司因為執行不良，而未能發揮實力。承諾和成果之間的鴻溝讓人一目了然，但還有一道鴻溝卻無人察覺，那就是公司領導人期望達成的目標、與組織達成能力之間的差距。偉大的想法除非能轉換為具體的行動步驟，否則毫無意義可言。少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。





第二章 執行力的高下

時至今日，企業競爭對手間要分出高下，關鍵往往在於執行力。執行力是今日企業界所忽略最重大的問題。本章中所提到的三家公司，一度都屬於美國企業的偶像級公司，全錄、朗訊、EDS都是當年整個產業的創始者，長期引領風騷，成為競爭者爭相學習的標竿企業。時至今日，全錄、朗訊正在困境中掙扎，企圖重拾昔日光彩；但是，EDS卻風華再現，有志重回業界盟主的地位。其中差別何在？執行二字而已。

第二部 達成執行力的三大重要基石

第三章 第一塊基石：領導人的七大重要行為

負責執行的領導人究竟在做些什麼工作？如何才能避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭若指掌？以下所列的七大重要行為，是奠定執行力不可或缺的第一塊基石：

了解你的企業與員工；實事求是；設定明確的目標與優先順序；後續追蹤；論功行賞；提升員工能力：瞭解自我。

第四章 第二塊基石：建立文化變革的架構

當企業狀況不佳時，領導人常會想到該如何改變公司的文化。這個思考方向相當正確。但是企業文化的變革卻多以失敗收場，原因即在於未能與績效的改善相互銜接。我的基本思維相當簡單：唯有以執行為目標，文化變革才能成真。本章將介紹一個文化變革的新架構，這個架構應用起來，不需要一大堆複雜的理論，也不必進行員工調查，只需要改變員工的行為，他們自然就會達成績效。

第五章 第三塊基石：絕不能授權他人的領導工作——知人善任

一個組織想長保傑出表現，員工是最值得信賴的資源，他們的判斷、經驗與能力，即是決定成敗的關鍵所在。觀察任何一家長期績優的企業，必定會發現，它的主管總是持續不懈地慎選員工，不論你是企業的大老闆或是第一次掌管利潤中心，都應該親自主導選擇與培育優秀主管的過程。

第三部 執行的三個核心流程

第六章 人員流程：與策略和營運流程連結

人員流程比策略流程和營運流程都來得重要，因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化，並根據這些判斷制定策略，再將策略轉化成現實的營運。簡言之，如果沒把人員流程作好，你絕對無法完全發揮企業的潛力。傳統人員流程最大的缺失，就是眼睛向後看，只評量員工目前的表現，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作，反而重要得多。

第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結
很少人了解，一個良好的策略規劃流程，須要對「如何」執行策略的各項問題，投注最多的心力。健全的策略絕對不是數字的堆砌，也不會淪為占星家式的預言，不會只套用同樣的公式，年復一年推定未來十年的預估數字。策略的實質與細節，必須來自實際採取行動的人，他們應該了解本身的市場、資源及自己的優劣勢。在制定策略時，領導人必須自問，組織是否有能力做到達成目標不可缺少的事情。

第八章 如何進行策略評估

策略評估是公司的計畫在面對現實世界前，最後的修正機會。因此，策略評估應該盡量廣納建言，與員工互動；策略評估必須透過執行文化的強力對話，進行一場實實在在的辯論，讓所有出席的關鍵人員都講出心裡的看法。

第九章 營運流程：與策略及人員的連結

假如你的上司要你的芝加哥開車到愛荷華州的歐斯卡露沙，共計三百十七英哩的路程。他還下達相當精確的指示：油錢不能超過十六美元，必須在五小時三十七分內到達，而且車速不得超過六十英哩。可是，沒人給你如何前往歐斯卡露沙的地圖，而且你也不敢確定路上會不會遇到大風雪。這聽起來很荒謬？可是比起許多公司如何將策略計畫轉換為營運計畫的情況，這可算不了什麼。

結語 寫給新任領導者的一封信

最重要的事情莫過於讓個人的領導風格貫徹於三項核心工作流程中，並且看見成效，因為這是企業根本所在。領導人必須親自主導或改變這三項流程中的文化。企業是否具有執行力，差別只在於領導人是否能以嚴格周密的態度去推動這些流程。做為企業領導人，免不了感到分身乏術，妳得會見社區領袖、政府官員、供應商等，還要出席各種場合。然而，這些核心流程的運作必須列在你最優先項目的頭一件。